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汇添富基金郑慧莲:浅谈消费股的商业模式

2020-12-30 21:02

  消费行业是一个长青赛道,其内涵非常丰富,包括衣食住行游购娱等各个细分赛道。如何从这些不同的子赛道中挑选出第一流的公司呢?研究清楚它们的商业模式是重要前提,今天笔者想浅谈一下我们对消费股商业模式的理解。

  笔者认为,第一流的公司,最本质的特征是“没有竞争对手”,公司的规模越大,竞争优势越强,越能进一步做大做强,形成正循环。而“没有竞争对手”之所以重要,是因为它意味着有绝对的定价权,战略上有主动性,公司成长的确定性和持续性进而也会很强。

  “没有竞争对手”的公司往往有两大特征:一是有很强的生态系统构建能力,二是有很强的品牌力。

  所谓“生态系统的构建能力”,其实是与自己的上下游及其他利益相关方和谐共处的能力。各方能不断互相促进强化。这个体系一旦形成,会不断自我强化。类似贝索斯所说的“飞轮效应”,随着规模的扩大,生态圈的各方都会发展得更好,对生态圈的黏性也日益加强,从而进入非常良性的飞轮正向循环中。

  最牛的消费公司一般都体现出这种特征,以以下细分赛道为例:

  1。服务业公司,典型的例子是某眼科龙头。它在医生、医院和消费者这三个利益方之间形成了很好的生态圈促进。由于较好的激励制度安排,头部医生愿意过来,同时其自身医学院不断地输送具有熟练实操能力的中腰部医生,医生的良好供给会吸引更多患者,而患者的增加又促进了更多好医生的加入,更多好医生的加入使得患者的就医质量得到保障,口碑也会不断增加。这个正循环,最终沉淀为品牌力。

  2。电商平台公司,当电商平台公司制定的规则能让其生态圈的各个利益相关方(大卖家、小卖家、代运营等服务商)都能因为平台规模的壮大而发展得更好的时候,那这个平台就处于积极的上行态势中。

  3。偏功能性的产品。典型的例子是某酱油龙头和某饮料龙头。由于生产、物流、商品属性等原因,这两个快消品巨头都构建了非常牢固的生态体系。他们的生产体系和渠道网络都有很强的规模效应,不太会受到新渠道、新产品的颠覆性冲击,因而他们生态体系中的参与者的黏性都很好。

  4。偏精神性的产品。典型的例子是某瑜伽服装龙头。这家企业会让消费者、导购、社区达人一起组成一个社交圈,传递积极向上的生活方式和理念,从而产生了黏性非常强大的生态圈。

  5。软件生态型公司。典型的例子是深受年轻用户喜欢的某视频网站龙头。该企业在用户和up主之间形成了非常良性的正循环,使得该网站在不断破圈的同时,用户黏性还保留得很好。

  6。硬件产品加软件生态的公司。典型的公司是一些科技巨头,硬件是入口,最终目标是为了实现软件的互联。光靠卖硬件,竞争格局极不稳定,但有了软件的加持后,生态系统的黏性就构建起来了。

  所谓的品牌力,要么是经典品牌,要么是有极强的品牌规模效应的品牌。前者包括白酒、中药、奢侈品等经历悠久岁月洗礼的品牌;后者包括体育服装等,由于其品牌塑造成本(主要通过赞助顶级赛事)和研发成本是相对固定的,所以,销售额越大,则其规模效应越显著。

  除了上述第一流的公司外,大多数公司是有竞争对手的,我们一般会在其呈现出阶段性的规模效应、竞争地位上升的时候,对其进行投资。但这类公司规模效应的天花板往往没有那么高,规模效应的正循环力度也没有那么强。所以,要实时审慎评估其天花板和生态圈强度,避免各种竞争对手对企业可能形成的致命打击。

  还有些公司,它们往往同时有正规模效应和负规模效应。很多服务业可能都有这个特征,比如餐饮、教育、物业管理、外卖、酒店、连锁演艺等。从管理上说,服务业的增长是有负向规模效应的,因为靠人数的增加。但从品牌力上说,是有正向规模效应的,服务门店开得越多,消费者对服务品牌的认知度会更好。这就需要谨慎评估负规模效应和正规模效应的叠加趋势,从而判断其规模天花板的位置。

  对服务业而言,可以有两种方法延迟这种拐点,一是尽量搭建后台的体系化平台,减少管理的负规模效应。比如,酒店是一个相对好的服务模式,因为它的扩张靠加盟连锁,既享受了品牌的正向规模效应,又通过比较轻的管理平台体系,减少了管理的负向规模效应;二是做产业链延伸。比如餐饮企业提供半成品等,则把自己的优势(品牌力)延伸到具有规模效应的相关赛道(食品供应链),从而重新获取正向规模效应。

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